∘ Теймураз Гогохия ∘
РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ОРИЕНТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ В ДОСТИЖЕНИИ ЕЕ УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Аннотация

В статье рассмотрена сущность понятия организационной (корпоративной) культуры и ее рыночной (маркетинговой) ориентации, а также роль и значение данной культуры в достижении и сохранении устойчивого конкурентного преимущества фирмы.

Рассмотрены различные теоретические модели и концептуальные подходы к изучению организационной культуры фирмы.

Осуществлен обзор соответствующих эмпирических исследований, проведенных в некоторых развитых и развивающихся странах, относительно организационной культуры и ее влияния на конечные результаты работы фирм, а также относительно маркетинговой культуры (организационной культуры, имеющей маркетинговую ориентацию), ее влияния на эффективность (результативность) функционирования фирмы и ее возможной роли в достижении устойчивого конкурентного преимущества фирм.

Намечены некоторые пути проведения эмпирических исследований относительно выявления связей маркетинговой культуры и устойчивого конкурентного преимущества фирм в странах с переходными экономиками, в том числе и в Грузии.

Ключевые слова: организационная (корпоративная) культура, маркетинговая ориентация, устойчивое конкурентное преимущество.

Введение

Согласно современным теоретическим воззрениям относительно понятия «культура» в связи с экономической наукой в основном выделяются четыре подхода к его применению:

1. понимание культуры как экзогенного фактора, влияющего на экономическую модель поведения (подход «экономика и культура»);
2. понимание экономики как проявления культуры, т.е. понимание экономики общества в качестве лишь одного из немногих параметров общей культуры этого общества (подход «экономика как культура», его представители: Клиффорд Гирц, Карл Поланьи и др.);
3. понимание культуры (а также всех других областей социальной жизни) как предмета анализа посредством сил экономической теории, т.е. как предмета экономического анализа (подход «культура как экономика», его представители: чикагская школа, Гарри Беккер, Харрис и др.);
4. понимание культуры как практики экономической науки (подход «культура экономической науки», его представители: Бурдье, Макклоски, Йонай и Бреслау и др.) [Бёгельсдейк, Ш., Маселанд, Р., 2016: 107-108].

Вместе с тем, при использовании подхода «экономика и культура» отмечают три основных способа восприятия культуры, которые определяют соответствующие направления исследований:

1. когда культура воспринимается как источник предпочтений, ценностей и убеждений (например, Макклири, Инглхарт, Барро и др.);
2. когда культура воспринимается как источник редкости, т.е. ограничений (например, представители новой институциональной экономики, Норт, Уильямсон и др.);
3. когда культура воспринимается как причина отклонений от модели (например, сторонники взглядов исключительности Азии; Ракель Фернандес и др.) [Бёгельсдейк, Ш., Маселанд, Р., 2016: 108-122].

Во избежание путаницы следует различать подходы относительно восприятия и измерения характерных черт понятия «национальная культура» (т.е. культура как «ценности, установки, верования, ориентации и убеждения, превалирующие среди членов общества» [Сборник…, 2002: 11])и подходы, связанные с восприятием и измерением характеристик понятия «организационная культура» (т.е. культура как ценности, установки и убеждения, превалирующие среди членов организации) [Hofstede, Geertetal., 2010: 346-349].

В последнем случае следует отметить распространение шести кросс-организационных измерений культуры (на основании которых исследователи-эмпирики составляют соответствующие анкеты-опросники):

1. культуры, ориентированной на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат;
2. культуры, ориентированной на персонал, в сравнении с культурой, ориентированной на работу;
3. цеховой культуры в сравнении с профессиональной;
4. культуры открытой системы в сравнении с культурой закрытой системы;
5. культуры со слабым контролем в сравнении с культурой с жестким контролем;
6. нормативной культуры в сравнении с прагматической [Hofstede, Geertetal., 2010: 354].

В отношении организационной культуры касательно фирм часто применяют такое понятие, как «корпоративная культура».

Вообще, интерес к концепции культуры, применяемой к организационному функционированию начал расти с середины 80-ых годов прошлого столетия после выхода в свет ряда научно-популярных работ [например, Deal, T.E., KennedyA.A., 1982; Peters, Th.J., WatermanR.H., 1982].

В результате развития этого направления исследований сформировались соответствующие подходы и школы. Интерес как академических кругов, так и практиков к организационной культуре не иссяк и по настоящее время, что подтверждается выпуском огромного количества как строго научной, так и научно-популярной литературы, в том числе соответствующих популярных учебников и монографий, в которых этой теме посвящены отдельные главы и разделы [Лютенс, Ф., 1999; Камерон К., Куинн Р., 2001; Спивак В.А., 2001;Армстронг М., 2002; Шейн Э. X., 2002; Бехар Г. при участии Голдстайн Дж., 2009; Лайкер Дж., Хосеус М., 2011; Ленсиони П., 2013; Доши Н., Макгрегор Л., 2017 и др.].

Об актуальности проблем, связанных с маркетинговой ориентацией фирм говорят обзоры многолетних исследований в этом направлении как теоретического, так и эмпирического характера [Narver, J. etal., 1998; Raaij, ErikM. van, 2001; Kirca, A.H. etal., 2009; SheppardR., 2011].

О необходимости ориентации компаниями на достижение устойчивого конкурентного преимущества множество аргументов было приведено ещё «классиками» менеджмента [Портер М., 2005; Аакер Д., 2007].

Предметом нашей статьи является обоснование связи организационной культуры с маркетинговой ориентацией фирмы, т.е. понятие «рыночно ориентированной культуры в организации», которая способна при этом выступать в роли источника достижения устойчивости конкурентного преимущества фирмы. 

Обзор теоретической литературы

Выделим некоторые основные теоретические исследования, посвященные актуальности таких понятий, каковыми являются 1. организационная культура [Schein, E.H., 1985; Schein, E.H., 1990; Hatch, M.J., 1993; Камерон К., Куинн Р., 2001; Шейн Э. X., 2002; LunenburgF.C., 2011], 2. маркетинговая ориентация [Narver, J. andSlater, S., 1990; Кохли Э., Яворски Б., 2001; Левитт Т., 2001; Sheppard, R., 2011] и 3. устойчивое конкурентное преимущество [Barney, J.B., 1986; Barney, J.B., 1991; Dierickx, I. andCoolK., 1989], а также работу, в которой осуществлена попытка создания интегративной концепции организационной культуры в связи с маркетинговой ориентацией фирмы [Deshpande, R. andF. E. Webster, Jr., 1989]. 

Организационная культура

Несмотря на всеобщее согласие о важности культуры как организационной переменной, в академической литературе отсутствует консенсус относительно ее определения и измерения.

Полагаем, что при этом следует отметить классификацию О.Г. Тихомировой, согласно которой в менеджменте условно выделяют три основные школы, изучающих организационную культуру с различных позиций:

1. «поведенческая школа» (Р.М. Сайерт и Дж. Г. Марч, Дж. Хэмптон и др.), представители которой вели поиск и осуществляли анализ «закономерностей создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персоналом» в организации;
2. «школа эффективности» (Т. Дил и А. Кеннеди, Т.Дж. Питерс и Р. Уотерман и др.), представители которой рассматривали организационную культуру в ракурсе ее влияния на эффективность, результат функционирования организаций;
3. «школа моделирования» (Э. Шейн, Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинн и др.), представители которой воспринимали организационную культуру «как самостоятельный объект исследования» и, соответственно, разрабатывали «модели ее формирования», предлагали «методики оценки», проводили «классификации типов культур и т.п.» [Тихомирова О.Г., 2008: 29].

Приведем некоторые примеры понимания «организационной культуры» и, соответственно, наиболее популярные теоретические модели, описывающие компоненты культуры в организации.

Понятием культура в отношении организаций «стали пользоваться… некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии “надлежащей культуры”, или “качестве культуры”, при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием “надлежащей” культуры» [Schein, E.H., 1985; Шейн Э. X., 2002: 24]. При этом, давая общее формальное определение, Э. Шейн рассматривает культуру в организации как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых… при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам… в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [Шейн Э. X., 2002: 31-32].

При этом теоретическая модель Э. Шейна выделяет несколько уровней организационной культуры:

1. артефакты – видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна);

2. провозглашаемые ценности – стратегии, цели, философии (провозглашаемые обоснования);

3. базовые представления – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков) [Шейн Э. X., 2002: 36].

Согласно М. Хэтчу (M. Hatch), модель организационной культуры Шейна [Schein, E.H., 1985] как модель артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений оставляет пробелы в отношении оценки организационной культуры как символов и процессов.

В своей статье автор предлагает заполнить эти пробелы, представив новую модель, которая сочетает теорию Шейна с идеями, взятыми из символико-интерпретирующих перспектив.

Модель М. Хэтча, называемая «моделью культурной динамики», формулирует процессы проявления, реализации, символизации и интерпретации культуры в организации и обеспечивает основу для обсуждения динамизма организационных культур.

В ее работе также представлены направления последующего использования модели динамики культуры для сбора и анализа данных культуры и будущих теоретических разработок [Hatch, M.J., 1993].

Согласно Камерону и Куинну «культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации…» [Камерон К., Куинн Р., 2001: 45]. Теоретическая модель этих исследователей, получившая название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей», опирается на четыре доминирующих типа организационной культуры:

1. клановая культура,

2. адхократическая культура,

3. рыночная культура и

4. иерархическая культура.

При этом авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям): первое измерение – «стабильность, контроль – свобода, гибкость, индивидуаль­ность»; второе измерение – «фокус внутрь: интеграция и единство – фокус наружу: дифференциация и соперничество» [Камерон К., Куинн Р., 2001].

Следует отметить одну из ранних работ Д. Денисона (D. Denison) и А. Мишра (A. Mishra), в которой представлена модель четырехкомпонентной организационной культуры и эффективности. На основе обзора соответствующей литературы исследователи выявили такие компоненты культуры организации, как:

1. вовлеченность (involvement);
2. согласованность (consistency);
3. приспособляемость, адаптивность (adaptability);
4. миссия (mission).

Под вовлеченностью понималось чувство сопричастности и ответственности сотрудников, под согласованностью – способность достигать консенсуса и выполнять скоординированные действия, под адаптивностью – способность получать, интерпретировать и преобразовывать сигналы из внешней среды во внутренние поведенческие изменения, которые повышают его шансы на выживание, рост и развитие. а под миссией – способность обеспечивать работу организации ключевыми ценностями, такими как цель, смысл и четкое направление курса действий как всей организации, так и отдельных ее членов.

Авторы, сформулировав соответствующие гипотезы относительно связей этих культурных компонентов с общей эффективностью функционирования фирмы, осуществили предварительное эмпирическое тестирование модели, используя данные опросов CEO[1] в выборке из 969 организаций) [Denison, D.R., Mishra, A.K., 1989].

Значительным исследованием, проведенным на основе применения соответствующей четырехкомпонентной модели, следует считать работу коллектива авторов во главе с Дж. Хофстеде. Согласно их взглядам, культура как коллективное программирование мыслей проявляется различ­ными способами. Для описания и, соответственно, измерения организационной культуры исследователи использовали четыре представления-компонента:

1. символы,
2. герои,
3. ритуалы и
4. ценности.

Здесь символы представляют собой самый поверхностный слой культуры в организации, а ценности — как наиболее глубокое проявление культуры. При этом исследователи предположили, что герои и ритуалы занимают промежуточные позиции. Под символами подразумевались слова, жесты, образы или объекты, которые имеют определенное значение, существенное только для тех, кто разделяет эту культуру. Под героями – люди, живые или мертвые, реальные или выдуманные, обладающие чертами, которые высоко ценятся в определенной культуре, и поэтому служа­щие в качестве образцов поведения. Под ритуалами подразумевались коллективные действия, формально, может быть, и не нужные для достижения желаемого результата, но считающиеся социально необходимыми в рамках культуры. При этом символы, герои и ритуалы назывались практиками, которые соответствующим образом трактуются людьми внут­ри организации. И наконец, ценности – широко распростра­ненные тенденции предпочитать одно положение вещей другому.

В данном исследовании, также как и в вышеупомянутом исследовании Д. Денисона (D. Denison) и А. Мишра (A. Mishra), было осуществлено эмпирическое тестирование модели, используя данные глубинных интервью и анкетных опросов в 20 подразделениях десяти различных организаций Дании и Нидерландов на основе стратифицированной случайной выборки членов этих организаций [Hofstede, G.,  etal., 1990].

Следует отметить работу Ф. Луненбурга (F. Lunenburg), согласно которой организационная культура – это совокупность общих убеждений, ценностей и норм, которые влияют на то, как члены думают, чувствуют и ведут себя. Автор полагает, что культура в организации создается посредством терминальных и инструментальных ценностей, конкретных героев, обрядов и ритуалов, а также сетей связи. Здесь под первичными методами поддержания организационной культуры подразумевается процесс социализации, посредством которого люди изучают ценности, ожидаемое поведение и социальные знания, необходимые для выполнения своих обязанностей в организации. Согласно мнению Ф. Луненбурга, культура организации должна изменяться. Процесс необходимых изменений должен включать в себя учет следующих компонентов: внешние благоприятные условия, условия внутреннего разрешения, ускоряющее давление, инициирующие события, культурное видение, стратегия изменения культуры, планы действий по изменению культуры, осуществление вмешательств и переформулирование культуры [LunenburgF.C., 2011].

Кроме того, следует отметить, что в стратегическом менеджменте представители т.н. «школы культуры» рассматривают формирование стратегии фирмы как коллективный процесс. Здесь в общем смысле, «организационная культура ассоциируется с коллективным познанием», становясь «”мнением организации”, общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо – в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах…» «…В каком-то смысле культура предстает как жизненная сила организации, душа его физического тела» [МинцбергГ. и др., 2013: 241].

В нашей статье, ссылаясь на работу Р. Дешпанде (R. Deshpande) и Ф. Вебстера (F. Webster), мы опираемся на данное этими авторами определение организационной культуры как образца общих ценностей и убеждений, разделяемых всеми членами организации, которые помогают им понять, что происходит, и, соответственно, способствуют их обучению общим поведенческим нормам в организации [Deshpande, R. andF. E. Webster, Jr., 1989].

При этом, мы разделяем мнение и некоторых других авторов, согласно которому «организационная культура» понимается как комплекс ценностей и убеждений, формирующих общие ментальные модели сотрудников организации (в рамках которых осуществляется передача и корректировка соответствующих оценочных суждений и представлений, обусловливающих стимулы и вектор направления деятельности) и, соответственно, определяющих нормы их поведения (т.е. предписания по классам действий), которые претворяются в жизнь путем внедрения соответствующих правил (т.е. предписаний по конкретным действиям) [Кузьминов Я.И. и др., 2006: 67-69].

Маркетинговая ориентация

О важности маркетинговой ориентации фирмы и преимуществе последней по отношению к производственной ориентации писал автор ставшей уже «классической» маркетинговой статьи Т. Левитт. Согласно его убеждению, различие заключается в том, что если при производственной ориентации фирма делает акцент на потребности продавца, то при маркетинговой ориентации она фокусируется на потребностях покупателей. «Классик» утверждал, что фирмы, для которых характерно проявление т.н. маркетинговой миопии («близорукости»), т.е. ограниченной способности «полноценного видения» окружающей ее рыночной действительности, обречены на «смерть», т.е. банкротство [Левитт Т., 2001].

Следует отметить, что в соответствующей академической литературе распространены две основные концепции маркетинговой ориентации фирм: концепция Кохли-Яворски и концепция Нарвера-Слейтера.

Согласно первой концепции маркетинговая ориентация фирмы предстает как философия бизнеса, т.е. реализация маркетинговой концепции, состоящей из следующих 3 компонентов:

1. осуществление рыночной разведки в масштабе фирмы, поисково-исследовательский фокус которой, в первую очередь, нацелен на выявление и установление текущих и потенциальных потребностей потребителей и которое подразумевает обнаружение и поиск информации и данных о произошедших, происходящих и ожидаемых событиях  на рынке; 
2. распространение полученной информации между всеми департаментами, отделами, подразделениями, службами и сотрудниками внутри фирмы;
3. надлежащее организационное реагирование на полученную информацию и данные [Кохли Э., Яворски Б., 2001].

Согласно второй концепции маркетинговая ориентация фирмы рассматривается как организационная культура, состоящая из следующих 3 компонентов:

1. ориентация на потребителя;
2. ориентация на конкурентов;
3. межфункциональная координация отделов (департаментов) фирмы [Narver, J. andSlaterS., 1990].

Вместе с тем, следует отметить, что немало научных трудов и исследований, как теоретического, так и эмпирического характера, посвящено актуальным вопросам, связанным с маркетинговой ориентацией фирмы. Согласно этим исследовательским работам эмпирически установлено множество позитивно коррелирующих друг с другом связей между маркетинговой ориентацией и различными аспектами деятельности фирмы, такими как эффективность, прибыльность, развитие новой продукции, рост объема продаж и полученные от этого доходы, степень удовлетворенности, ответственности и доверия сотрудников, обслуживание и сохранение клиентов, общий уровень результативности бизнеса, сочетаемость инноваций и маркетинга, межфункциональная командная работа и т.д. [Sheppard, R., 2011].

Устойчивое конкурентное преимущество

В представленной статье понятие «устойчивое конкурентное преимущество» мы понимаем в том смысле, в котором оно было использовано Дж. Барни в своей известной статье: фирма достигает устойчивого конкурентного преимущества, когда реализует ценную креативную стратегию, одновременное осуществление которой невозможно ни существующими, ни потенциальными конкурентами, и в то же время, когда эти конкуренты не в состоянии получить сопоставимую выгоду от использования той же стратегии. Хотелось отметить, что здесь устойчивость конкурентного преимущества подразумевает не столько длительность и продолжительность его во времени, а сколько трудность и сложность его дублирования. При этом это не значит, что стабильность и устойчивость конкурентного преимущества может продолжаться «вечно», а подразумевает конкурентную борьбу на основе различных способов и методов, кроме попыток дублирования стратегий [Barney, J.B., 1991].

Обосновывая связь данного феномена с организационной культурой, в первую очередь следует упомянуть ресурсную концепцию фирмы [Каталевский Д.Ю., 2008]. При этом необходимо подчеркнуть огромный вклад последней в развитие стратегического менеджмента, особенно в отношении организационной культуры фирмы [МинцбергГ. и др., 2013: 249-255].

Как известно из ресурсной теории фирмы, достижение устойчивого конкурентного преимущества может быть обеспечено соблюдением следующих условий: ключевые ресурсы компании должны быть ценными, редкими, неповторяемыми (трудно повторяемыми) и незаменимыми. Здесь же подчеркивается, что большинство таких ресурсов нематериальны.

Требования соблюдения свойства трудности и невозможности полностью имитировать стратегии компаний опирается на следующие причины: важность исторического пути (уникальные исторические условия развития) (unique historical conditions), сложная природа понимания (causally ambiguous), социальная сложность (socially complexity) [Dierickx, I. andCoolK., 1989].

При этом согласно пониманию Дж. Барни, в качестве социально сложных ресурсов фирмы предстают организационная культура, отношения между работниками и репутация, имитация которых весьма затруднена со стороны конкурентов  [Barney, J.B., 1991]. 

Исходя из вышеотмеченного, при разработке стратегии акценты должны делаться на стратегически важные (ключевые) ресурсы, в том числе и на культурные аспекты фирм, которые смогут выступить в роли источника достижения устойчивого конкурентного преимущества.

 Дж. Барни в своей более ранней статье конкретно касается организационной культуры фирмы и ставит вопрос, может ли она быть источником устойчивого конкурентного преимущества.

Он приводит три основные характеристики организационной культуры (ценность, редкость и трудность имитации), которыми должна обладать фирма, если хочет достичь устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

В результате анализа автор делает вывод, что фирмы, которые не имеют организационных культур с соответствующими характерными чертами, не могут достичь устойчивых превосходных финансовых показателей, обеспечивающих их устойчивое конкурентное преимущество, и наоборот, фирмы, у которых подобная культура ярко выражена в поведении, имеют серьезные основания и возможности подобными преимуществами занять устойчивую позицию в конкурентной борьбе [Barney, J.B., 1986]. 

Интегративная концепция

После обзора некоторой литературы относительно понятий «организационная культура», «маркетинговая ориентация» и «устойчивое конкурентное преимущество», полагаем необходимым и целесообразным отметить работу Р. Дешпанде (R. Deshpande) и Ф. Вебстера (F. Webster), в которой авторы, осуществив обзор литературы, касающейся теоретического моделирования и эмпирических исследований организационной культуры, разработали интегративную концептуальную основу последней в разрезе маркетинговой деятельности фирмы.

Авторы утверждают, что различные концепции культуры приводят к изумительной сложности интерпретаций. Чтобы предоставить теоретические рекомендации для исследователей в области маркетинга, авторы предложили исследовательскую повестку дня, основанную на пяти культурных парадигмах:

1. сравнительное управление;

2. управление непредвиденными обстоятельствами;

3. организационное познание;

4. организационный символизм;

5. структурализм/психодинамизм.

В первых двух парадигмах культура представлена как независимая (экзогенная или эндогенная) переменная, а в остальных – рассматривается как организационная метафора.Первое понимание подразумевает культуру либо как независимую переменную, экзогенную для фирмы (например, национальную культуру), влияющую на развитие и укрепление основных убеждений и ценностей внутри организации, либо как независимую переменную, эндогенную для фирмы, состоящую из убеждений и ценностей, разработанных организацией внутри нее. В последнем случае культура понимается как ценности или социальные нормы, разделяемые членами организации, которые могут выражаться в виде определенных ритуалов, мифов, сленга, легенд и т.д. При этом культура осуществляет следующие функции: 1. самоидентификация членов организации; 2. облегчение формирования у членов организации общеорганизационных обязательств; 3. укрепление социальной стабильности; 4. формирование и ориентация поведения членов организации. Второе понимание воспринимает культуру в качестве механизма адаптации организации подобно «адаптации организма» к внешней среде. Здесь культуру описывают не как переменную, а как сущностную метафору самой организации; культура – это не то, что организация «имеет», а то, «что она есть». Согласно авторам, в этих перспективах культуру организации следует понимать не только в экономическом или материальном плане, но и в плане их выразительных, идейных и символических аспектов [Deshpande, R. andF. E. Webster, Jr., 1989].

Обзор эмпирической литературы

Следует отметить некоторые эмпирические исследования, посвященные выявлению связей между организационной культурой и эффективностью фирм [Norburn, D. etal., 1988; Denison, D.R., Mishra, A.K., 1995; FeyC. F. andDenisonD.R., 2003], изучению связей маркетинговой культуры с конечными результатами работы фирм [Deshpande, R. etal., 1993; HomburgCh., PflesserCh., 2000; Deshpande, R. andFarleyJ. U., 2004; Yoon, S.-J. andLee, S.-H., 2005], а также выявлению взаимосвязей рыночно-ориентированной организационной культуры с возможностью достижения устойчивого конкурентного преимущества [KumarV. etal., 2011].

Организационная культура и эффективность фирмы

В первую очередь следует упомянуть статью Д. Норбурна (D. Norburn) и его соавторов, в которой исследователи преследовали две главные цели.

Первая цель заключалась в том, чтобы определить, как британские и американские компании характеризуют свою стратегическую маркетинговую эффективность и свою корпоративную культуру и убеждения. В целом, результаты исследования, проведенные в этих странах, оказались очень похожи, различия значительны в появляющихся новых факторах, а не в фундаментальной структуре. Тем самым подтвердилась основополагающая теория о том, что характеристики корпоративной культуры не обусловлены рамками конкретных континентов и не определены предположениями об «этно-центризме». Более того, согласно результатам анализа эти сходства не только в высшей степени наглядны в соответствующих качествах, но и высокая степень применимости таких факторов, каковыми являются «люди и качество» и «неформальность и инновации», указывала на трансатлантическое сходство корпоративных ценностей.

Вторая цель исследования состояла в том, чтобы проверить связь между эффективностью фирмы на рынке (стратегическая эффективность маркетинга) и преобладающей культурой внутри организации. Результаты как для Соединенного Королевства, так и для Соединенных Штатов почти идентичны. Несмотря на тонкие различия в определении, лучшим предиктором стратегической маркетинговой эффективности являются «люди и качество»: это состояние озабоченности качеством и личное сопереживание, направленная наружу, демонстрирующая гордость за качество продукта и первостепенную ценность индивида для его осуществления. Таким образом, подтверждается необходимость сосредоточиться на человеческих ценностях и тем самым склонность ученых делать акцент на «состоянии ума» организации и на идентифицируемую корпоративную культуру. Как в Соединенном Королевстве, так и в Соединенных Штатах высшее руководство, желающее повысить вероятность достижения стратегической эффективности маркетинга, должно способствовать и подчеркивать человеческий фактор [Norburn, D. etal., 1988].

Следует отметить эмпирическое исследование, осуществленное Д. Денисоном (D. Denison) и А. Мишра (A. Mishra). Авторы немного усовершенствовали модель ранней работы и провели, с одной стороны, тематические качественные исследования (на основе проведения т.н. “case study” пяти фирм), а с другой –  количественные исследования (используя данные опросов CEO в выборке 764 организаций) для изучения взаимосвязи между организационной культурой и эффективностью.

В результате была разработана соответствующая модель, опирающаяся на четыре культурные особенности (признаки), каждая из которых представала в разрезе двух соответствующих качеств:

1. вовлеченность – вклад каждого сотрудника в процесс принятия влиятельных решений; уровень сотрудничества и совместных работ;

2. согласованность – уровень согласия, как делать вещи; последовательность и предсказуемость ведения бизнеса;

3. адаптивность – способность изменяться согласно комментариям и рекомендациям клиентов; степень легкости реагировать и изменяться;

4. миссия – долгосрочность цели и направления; общее видение того, как будет выглядеть эта организация в будущем.

При этом модель предстает в рамках двух контрастов: с одной стороны, контраста между внутренней интеграцией и внешней адаптацией, а с другой – контраста между изменением (гибкостью) и стабильностью (направлением).

Согласно осуществленному эмпирическому анализу на основе модели, вовлеченность и приспособляемость, будучи показателями гибкости, открытости и отзывчивости, являются сильными предикторами роста, в то время как последовательность и миссия, будучи индикаторами интеграции, направления и видения, являются лучшими предикторами рентабельности. Каждый из четырех признаков был также значительным предиктором других критериев эффективности, таких как качество, удовлетворенность сотрудников и общая производительность. Результаты также показали, что все четыре признака, с одной стороны, были сильными предикторами субъективно оцениваемых критериев эффективности для всей выборки фирм, но с другой – сильными предикторами также и объективных критериев, таких как доходность активов и рост продаж только для крупных фирм.

Отдельно следует отметить, как качественные тематические исследования и построение индуктивной теории могут сочетаться с количественными сравнениями и теоретическими тестированиями для прорыва в конкретных вопросах исследований организационной культуры [Denison, D.R., Mishra, A.K., 1995].

Работа К. Фея (C. Fey) и Д. Денисона (D. Denison) обогатила эмпирическую литературу об организационной культуре и эффективности, в которой представлено исследование поведения иностранных фирм, работающих в России. Авторами была усовершенствована ранняя модель.

Модифицированная круговая концептуальная модель основывалась на четырех культурных признаках организации, каждый из которых теперь уже представал в разрезе трех соответствующих качеств:

1. вовлеченность – расширение прав и возможностей сотрудников в организации, ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия, развитие их способностей и производительности;

2. согласованность – координация и интеграция, способность к консенсусу, вовлеченность в ценности;

3. адаптивность – способность к изменениям, внимание к клиентам, обучаемость организации;

4. миссия – стратегическое направление и намерение, цели и задачи, видение.

При этом в основе модели (подобно модели Камерона-Куинна) лежали четыре измерения, располагающихся на двух осях: «ось гибкости» (гибкость — стабильность) и «ось фокуса» (внешний — внутренний), а в центре круга модели – верования (убеждения) и ожидания (предпосылки, представления).

Начиная с модели организационной культуры, разработанной в США, в статье представлен многопрофильный анализ культуры и эффективности в экономике переходного периода.

Согласно результатам проведенного анализа исследователи утверждают, что эффективность фирмы в России больше зависит от приспособляемости и гибкости, чем в США. Кроме того, наследие коммунистической эпохи заставляет российские фирмы работать с рабочей силой с уникальной временной перспективой и уникальным набором субкультур, которые часто подрывают попытки координации и интеграции.

Авторы сначала исследовали эти идеи, используя данные опроса 179 иностранных фирм, работающих в России, и сравнили полученные результаты с результатами, полученными для фирм в США. Затем они представили четыре тематических исследования, обосновывающих результаты применения американской модели в российском контексте и фиксирующих культурную динамику, не охваченную данной моделью [FeyC. F. andDenisonD.R., 2003].

Маркетинговая организационная культура и конечные результаты работы фирмы

В результате ряда проведенных интервью, с одной стороны, с двумя менеджерами по маркетингу в японской фирме-продавце, а с другой стороны – с парой менеджеров по закупкам в японской фирме-покупателе, Р. Дешпанде (R. Deshpande) с коллегами-исследователями предоставили некоторые данные, в том числе о корпоративной культуре и маркетинговой стратегии, ориентированной на клиента.

Согласно анализу, по большому счету, такие конечные результаты бизнес деятельности, как рентабельность, размер, темп роста и доля рынка, оказались в положительной корреляции с маркетинговой стратегией, ориентированной на клиента. При этом было выявлено, что японские компании с корпоративными культурами, подчеркивающими конкурентоспособность (рынки) и предпринимательство (адхократия), были более успешны, чем фирмы, в которых доминирует внутренняя сплоченность (кланы) или правила (иерархии) [Deshpande, R. etal., 1993].

Ч. Хомбург (Ch. Homburg) и Ч. Пфлессер (Ch. Pflesser), опираясь на литературу в области организационной теории и маркетинга, разрабатывали многослойную модель рыночно-ориентированной организационной культуры. Они проводят четкое различие между ценностями, которые поддерживают:

1. маркетинговую ориентацию,

2. нормы маркетинговой ориентации,

3. артефакты, указывающие на высокую и низкую степень маркетинговой ориентации, и

4. рыночно-ориентированное поведение.

На основе качественных исследований и последующих опросов исследователи разрабатывают шкалы для измерения различных слоев рыночно-ориентированной культуры и анализируют связи между ее различными компонентами.

Согласно выводам, вытекающим из проведенного ими анализа, артефакты играют решающую роль в определении поведения внутри организаций. Кроме того, авторы статистически выводят, что рыночно-ориентированная культура влияет на финансовые показатели опосредованно, через рыночные конечные показатели. При этом подчеркивается, что эта связь в большей степени сильна на более динамично развивающихся рынках [HomburgCh., PflesserCh., 2000].

Особо следует выделить крупномасштабное исследование Р. Дешпанде (R. Deshpande) и Дж. Фарлей (J. Farley), которые представили исследовательскую программу, охватывающую 10 лет и десяток стран. Исследования были разработаны в рамках расширенной модели конкурирующих ценностей организационной культуры и сосредоточены на том, как организационная культура, маркетинговая ориентация и инновационные стратегии влияют на результативность фирм, конкурирующих на бизнес рынках (B2B).

В работа использовалась модифицированная модель Камерона-Куинна, т.н. «рамочная конструкция конкурирующих ценностей», которая опирается на четыре доминирующих типа организационной культуры:

1. согласованная, консенсусная (клановая) культура (опирается на принципы лояльности, традиции и внутренней поддержки),

2. предпринимательская (адхократическая) культура (подчеркивает роль инноваций и принятие рисков),

3. конкурентная (рыночная) культура (делает акцент на конкурентное преимущество и рыночное превосходство) и

4. бюрократическая (иерархическая) культура (делает упор на регуляции и формальные структуры).

Модель впервые была протестирована в Японии и использовалась неизменно во всей исследовательской программе, за исключением упрощения единицы выборки.

Последующее тестирование модели охватывало разные национальные культуры как богатых, так и бедных стран, как стран Востока, так и Запада, как стран с формирующимся рынком, так и с переходной экономикой, в большей степени ориентированной на рынок (Япония, США, Франция, Англия, Германия, Индия, Гонконг, Вьетнам, Таиланд, Китай). В результате выявились как сходства, так и различия.

Согласно основным обобщенным выводам проведенных тестирований существуют значительные различия между странами по всем исследуемым переменным, которые в целом отражали характеристики национальных культур.

При этом выявлено, что угловые коэффициенты, связывающие эти переменные с производительностью фирмы, по странам систематически не отличаются [Deshpande, R. andFarleyJ. U., 2004].

Наконец, следует отметить работу С.-Дж. Юн (S.-J. Yoon) и С.-Х. Ли (S.-H. Lee).

Взяв за основу, что рыночно-ориентированная культура и процесс создания маркетинговой стратегии являются компонентами маркетинговой компетенции фирмы, а также опираясь на результаты проведенного обзора соответствующей литературы, исследователи разработали модель взаимозависимости маркетинговой культуры и процесса формирования маркетинговой стратегии.

В результате проверки (тестирования) предложенной модели на основе данных опроса управленческого персонала целого ряда фирм было обнаружено, что маркетинговая культура не только напрямую влияет на результаты работы фирмы, но и косвенно влияет на процесс разработки маркетинговой стратегии [Yoon, S.-J. andLee, S.-H., 2005]. 

Рыночно-ориентированная организационная культура и

устойчивое конкурентное преимущество

Здесь следует выделить эмпирическое исследование, осуществленное В. Кумар (V. Kumar) с соавторами, которые использовали панельные данные, собранные на основе многократных опросов топ-менеджеров в 261 компаниях относительно рыночной ориентации их фирм, наряду с объективными показателями эффективности, с целью исследования влияния маркетинговой ориентации фирмы на ее производительность за девятилетний период и осуществляют ее измерение и оценки в нескольких временных интервалах (с 1997 по 2001 и с 2001 по 2005 года).

Согласно основным результатам анализа, маркетинговая ориентация оказывает положительное влияние на эффективность бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

При этом было установлено, что устойчивое преимущество на конкурентном рынке было достигнуто теми фирмами, которые по времени раньше других начинали осуществлять маркетинговую ориентацию своей бизнес деятельности.

Следует также отметить, что согласно результатам исследования турбулентность внешней среды и интенсивность конкуренции модерирует (изменяет) основной эффект маркетинговой ориентации на результативность бизнес деятельности фирмы, при этом модерационный эффект в большей степени проявлялся в 90-ых, чем в нулевых (2000-ых) годах [KumarV. etal., 2011].

Заключение

На основе обзора соответствующей теоретической и эмпирической литературы относительно взаимосвязей организационной культуры, маркетинговой ориентации и устойчивого конкурентного преимущества можно наметить некоторые направления эмпирического исследования (охватив как качественный, так и количественный анализ) в сфере функционирования фирм в странах с переходными экономиками, в том числе и в экономике Грузии.

В связи с этим, рассматривая маркетинговую ориентацию фирмы как определенную систему ценностей и убеждений организационной культуры, способной положительно влиять на конечные результаты функционирования фирмы, и вместе с тем воспринимая рыночно-ориентированную культуру фирмы в качестве ее ключевого ресурса (ее ключевой компетенции), способного быть источником достижения устойчивого конкурентного преимущества, полагаем, что предпочтительнее использовать модель Д. Денисона. Тем более, что уже есть некоторый опыт использования данной модели в такой стране с переходной экономикой, каковым является Российская Федерация.

Разумеется при этом встает вопрос о необходимости некоторой модификации упомянутой модели.

На наш взгляд, в рамках указанного возможного направления эмпирических исследований модель нуждается, с одной стороны, в уточнении отдельных компонентов организационной культуры в связи с ее маркетинговой ориентированностью, а с другой – в четком определении конкретных конечных результатов деятельности фирмы.

На основании вышесказанного следует сформулировать соответствующие гипотезы относительно взаимосвязей маркетингом ориентированной организационной культуры и устойчивого конкурентного преимущества фирм, функционирующих в странах с переходной экономикой (в том числе и в Грузии), с учетом специфики каждой бизнес среды, а затем, предварительно собрав соответствующие данные из фирм путем глубинных интервью и анкет-опросников, осуществить тестирование этих гипотез в рамках представленной модифицированной модели.

Использованная литература

1. Аакер Д., 2007, Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. (Серия «Теория менеджмента»). Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. Санкт-Петербург, «Питер».
2. Армстронг М., 2002, Стратегическое управление человеческими ресурсами. (Серия «Менеджмент для лидера»). Пер. с англ. Москва, ИНФРА-М.
3. Берулава Г., 1999, Маркетинговая модель фирмы. Тбилиси, Издательство «Цоднис цкаро».
4. Бехар Г. при участии Голдстайн Дж., 2009, Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks. Пер. с англ. Москва, «Альпина Бизнес Букс».
5. Бёгельсдейк, Ш., Маселанд, Р., 2016, Культура в экономической науке: история, методологические рассуждения и области практического применения в современности. (Серия «Новое экономическое мышление»). Пер. с англ. Н. В. Автономовой; науч. ред. В. С. Автономов. Москва, Санкт-Петербург, Изд-во Института Гайдара, Изд-во «Международные отношения», Факультет свободных искусств и наук СПбГУ.
6. Гогохия Т., 2014a, Сущность и значение ресурсной концепции фирмы. // В сборнике материалов международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономики и экономической науки», посвященной 70-летию со дня основания Института экономики им. П. Гугушвили ТГУ, Тбилиси, Издательство Института экономики им. П. Гугушвили ТГУ (на грузинском языке).
7. Гогохия Т., 2014b, Роль и значение маркетинговой службы фирмы в развитых и развивающихся странах. // В сборнике научных трудов Института экономики им. П. Гугушвили ТГУ, т. VII, Тбилиси, Издательство Института экономики им. П. Гугушвили ТГУ (на грузинском языке).
8. Гогохия Т., 2014c, Сущность, роль и значение стратегического маркетинга в функционировании фирмы. // Международный научно-аналитический журнал «Экономисти», № 6, Тбилиси, Издательство Института экономики им. П. Гугушвили ТГУ (на грузинском языке).
9. Доши Н., Макгрегор Л., 2017, Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике. Пер. с англ. Москва, Издательство «Манн, Иванов и Фербер».
10. Камерон К., Куинн Р., 2001, Диагностика и изменение организационной культуры. (Серия «Теория и практика менеджмента»). Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. Санкт-Петербург, «Питер».
11. Каталевский Д.Ю., 2008, Эволюция концепций стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода к управлению. // Государственное управление. Электронный вестник, Выпуск № 16, Сентябрь.
12. Кохли Э., Яворски Б., 2001, Рыночная ориентация: конструкт, научные предположения и практическое применение в менеджменте. // В сборнике статей «Классика маркетинга». Часть 3. Под ред. Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер».
13. Кузьминов Я.И., Бендукидзе К.А., Юдкевич М.М., 2006, Курс институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты. Москва, Изд. дом ГУ ВШЭ.
14. Лайкер Дж., Хосеус М., 2011, Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). Сокр. пер. с англ. Москва, «Альпина Паблишерз».
15. Левитт Т., 2001, Маркетинговая миопия. // В сборнике статей «Классика маркетинга». Часть 1. Под ред. Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер».
16. Ленсиони П., 2013, Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Пер. с англ. Москва, Издательство «Манн, Иванов и Фербер».
17. Лютенс, Ф., 1999, Организационное поведение. Учебник для ВУЗ-ов. Перевод с 7-ого издания на английском языке. Москва, ИНФРА-М. (1999)
18. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж., 2013, Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Пер. с англ., Москва, «Альпина Паблишер».
19. Питерс Т,, Уотерман-мл. Р., 2010, В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. Пер. с англ. Москва, Альпина Паблишерз.
20. Портер М., 2005, Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. Москва, Альпина Бизнес Букс.
21. Спивак В.А., 2001, Корпоративная культура. Серия "Теория и практика менеджмента". Санкт-Петербург, «Питер».
22. Сборник: Культура имеет значение. Каким образом ценности способствуют общественному прогрессу. // Под ред. Л. Харрисона и С. Хантингтона. Москва, «Библиотека Московской школы политических исследований», 2002.
23. Тихомирова О.Г., 2008, Организационная культура: формирование, развитие и оценка. Санкт-Петербург, СПб ГУ ИТМО.
24. Шейн Э. X., 2002, Организационная культура и лидерство. (Серия «Теория и практика менеджмента»). Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург, «Питер».
25. Уинсли Р., 2002, Маркетинговая стратегия. // В сборнике статей «Маркетинг». Под ред. М. Бейкера. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер».
26. Barney, J.B., 1986, Organizational Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive Advantage? // Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 656-665.
27. Barney, J.B., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. // Journal of Management, 17, (1), pp.99–120.
28. Deal, Terrence E., and Allan A. Kennedy, 1982, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA: Addison-Westey.
29. Denison, D.R., Mishra, A.K., 1989, Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Theory and Some Preliminary Empirical Evidence. // Academy of Management Annual Meeting Proceedings, August.
30. Denison, D.R., Mishra, A.K., 1995, Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. // Organization Science, Vol. 6, No. 2, March-April.
31. Deshpande, R. and F. E. Webster, Jr., 1989, Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda. // The Journal of Marketing, Vol. 53, No. 1, Jan., pp. 3-15 - Stable URL: http://www.jstor.org/stable/1251521.
32. Deshpande, R., Farley, J. U. and F.E. Webster, Jr., 1993, Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis. // Journal of Marketing, Vol. 57 (January), pp. 23-37.
33. Deshpande, R. and Farley J. U., 2004, Organizational Culture, Market Orientation, Innovativeness, and Firm Performance. // International Journal of Research in Marketing, 21, pp. 3-22.
34. Dierickx, I. and Cool K., 1989, Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. // Management Science, 35 (December), pp. 1504-1511.
35. Fey C. F. and Denison D.R., 2003, Organizational Culture and Effectiveness: Can American Theory be Applied in Russia? // William Davidson Institute Working Paper, Number 598, July.
36. Hatch, M.J., 1993, The Dynamics of Organizational Culture. // The Academy of Management Review, Vol. 18, No. 4 (October), pp. 657-693.
37. Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan and Minkov, Michael, 2010, Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, The McGraw-Hill Companies, Inc. (“McGrawHill”).
38. Hofstede, G.,  Neuijen B., Ohayv D.D., Sanders G., 1990, Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. // Administrative Science Quarterly, 35, pp.  286-316.
39. Homburg Ch., Pflesser Ch., 2000, A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture: Measurement Issues and Performance Outcomes. // Journal of Marketing Research; vol. XXXVII, November, pp. 449-462.
40. Kirca, A.H., Jayachandran S. and Bearden W.O., 2009, Market Orientation A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance. // Journal of Marketing. Vol. 69 (April), pp. 24-41.
41. Kumar V., Jones E., Venkatesan R., Leone R.P., 2011, Is Market Orientation a Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply the Cost of Competing? // Journal of Marketing, Vol. 75 (January), pp. 16 -30.
42. Lunenburg F.C., 2011, Understanding Organizational Culture: A Key Leadership Asset. // National Forum of Educational Administration and Supervision Journal, Vol. 29, Number 4.
43. Narver, J. and Slater, S., 1990, The Effect of Market Orientation on Business Profitability. // Journal of Marketing, 54 (October), pp. 20–35.
44. Narver, J., Slater, S., Tietje B., 1998, Creating a Market Orientation. // Journal of Market-Focused Management. Vol. 2, pp. 241-255.
45. Norburn, D., Birley, S., Dunn M., 1988, Strategic Marketing Effectiveness and Its Relationship to Corporate Culture: A Cross-national Study. // International Studies of Management and Organization, Vol. XVUI, No. 2, pp. 83-100.
46. Peters, Thomas J., and Richard H. Waterman, 1982, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. New York: Harper & Row.
47. Raaij, Erik M. van, 2001, The Implementation of a Market Orientation. Designing Frameworks for Managerial Action. Twente University Press, Grafisch Centrum Twente, Enschede.
48. Schein, E.H., 1985, Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
49. Schein, E.H., 1990, Organizational Culture. // American Psychologist, Vol. 45, No. 2, February, pp. 109-119.
50. Sheppard, R., 2011, The Evolution and Conceptualization of Market Orientation: What Managers Ought to Know. // Journal of Management Policy and Practice. Vol. 12(6).
51. Yoon, S.-J. and Lee, S.-H., 2005, Market-Oriented Culture and Strategy. // Marketing Bulletin, 16, Article 4.

---